Para realizar este primer acercamiento al tema de la toma de decisiones en las universidades, adoptaremos el enfoque de Mintzberg (2000). Esto nos permitirá incorporar los factores de complejidad que describiéramos en la Unidad 1, La universidad como organización compleja. Planificación y presupuestación, con el objetivo de contextualizar el matiz que adopta el liderazgo y el ejercicio de la autoridad en instituciones que poseen estas características.

En este punto, resulta necesario repensar los métodos clásicos de toma de decisiones con el fin de responder a un tipo de autoridad diferente a la jerárquica,que tan común en el sector privado e, incluso, en las burocracias estatales. La autoridad universitaria difícilmente pueda impartir órdenes y esperar obediencia, ya que los “subordinados” en la universidad tienen gran autonomía para decidir sobre su trabajo, debido a que son “autoridad” en su materia.¿Se imagina usted a un decano o un secretario académico indicándole al docente cómo desarrollar una clase, qué perspectiva epistemológica adoptar o cuales temas evaluar?

En términos de Mintzberg (2000), la dificultad señalada para ejercer una supervisión directa sobre los profesionales se origina en la fuerte autonomía que tiene el núcleo operativo integrado por ellos; esto, a su vez, se vincula con la complejidad de la tarea que realizan. Tales factores tornan imposible un control en el sentido tradicional e impactan en la relativización de la autoridad, la diversidad de criterios para la legitimación de los liderazgos, las lealtades múltiples y todas las cualidades que desarrolláramos en la unidad 1 de este material: “Un administrador casi nunca puede imponer una solución a los profesionales implicados en una disputa. A menudo tienen que sentarse juntos varios administradores y negociar una solución…” (Mintzberg, 2000: 211).

Por otra parte, en relación con el tema de la autoridad y el poder, Mintzberg aporta un matiz interesante para nuestra perspectiva actual: “el administrador del trabajo profesional quizá no controle directamente a los profesionales, pero realiza una serie de papeles que le conceden un poder indirecto considerable” (Mintzberg, 2000: 211). Los papeles que conceden ese poder indirecto tienen que ver con la interconexión de fronteras, ya que son los administradores quienes establecen relaciones con gobiernos, el mercado, otros niveles del sistema educativo, entre otros. Los roles clave en la gestión universitaria son los de enlace, cabeza visible, portavoz y negociador.

Como estas configuraciones están tan descentralizadas, los profesionales no sólo controlan su propio trabajo, sino que también adquieren mucho control colectivo sobre las decisiones administrativas que les afectan. Esto lo consiguen en parte haciendo algún trabajo administrativo ellos mismos y en parte asegurándose de que los puestos administrativos importantes estén ocupados por profesionales o por lo menos por personas agradables designadas con el visto bueno de los profesionales (Mintzberg, 2000: 209).

En las instituciones universitarias, las decisiones pueden provenir de procesos más o menos colegiados.

Muchos temas estratégicos están bajo el control directo de los profesionales individuales, mientras que otros no se pueden decidir ni por los profesionales individuales ni por los administradores centrales, sino que requieren la participación de diversas personas dentro de un proceso colectivo complejo” (Mintzberg, 2000).

Examinemos, entonces, cuáles son las decisiones controladas por los profesionales individuales, cuáles por los administradores centrales y, finalmente, cuáles se encuentran bajo el ámbito decisorio de la colectividad.

Decisiones tomadas a juicio de los profesionales. Ya hicimos referencia a la gran autonomía de los docentes respecto a cuestiones relacionadas con los contenidos de las asignaturas que dictan, los métodos y tecnologías de enseñanza, los temas sobre los que se investiga y los artículos que se publican. Ese poder de decisión radica en el hecho de que el profesor suele ser la autoridad máxima en los temas vinculados a su materia, por lo cual resulta innecesaria la intervención de personas ajenas en esas elecciones. Esta necesaria descentralización de las organizaciones universitarias fue una de las conquistas de la Reforma Universitaria de1918, a partir de la cual se promulga la libertad de cátedra como una situación deseable.

Sin embargo, eso no constituye una autonomía total porque hay una limitación sutil pero no insignificante de ese poder. Se deja que los profesionales decidan por sí mismos solo porque años de formación han asegurado que tomarán decisiones que generalmente, serán aceptadas en sus ámbitos profesionales (Mintzberg, 2000).

Por este motivo, se utiliza el término “juicio profesional” para referirse a aquellas decisiones que dependen del profesional individual, pero implican opiniones bien informadas, influidas por años de formación y por la afiliación profesional.

Decisiones tomadas por decreto administrativo. Son muy limitados los casos en que las burocracias profesionales pueden tomar decisiones con la participación exclusiva de los administradores. En general, se refieren a cuestiones financieras, como comprar o vender propiedades u obtener nuevas fuentes de fondos. Además: “como muchos de los servicios de apoyo están organizados según una jerarquía convencional de arriba abajo, también suelen caer bajo el control de la administración central” (Mintzberg, 2000). Sin embargo, las actividades de apoyo que resultan más críticas para el trabajo docente y de investigación, como las bibliotecas, suelen requerir decisiones colectivas en que administradores y profesionales se pongan de acuerdo.

Decisiones tomadas colectivamente. Estas son decisiones que se adoptan mediante procesos que contemplan la participación de administradores y profesionales de distintos niveles y unidades. Entre las más importantes, podemos encontrar las relacionadas con la definición, creación, diseño y discontinuidad de la oferta académica, la contratación, selección y promoción de los docentes, y el diseño de los propios procedimientos de participación o decisión colectiva.

¿Cómo funcionan en realidad estos procesos interactivos de toma de decisiones colectivas? Según Mintzberg (2000):

Tradicionalmente, algunos autores han asociado las organizaciones profesionales a un modelo colegial, en que las decisiones se toman por una comunidad de individuos y grupos, todos los cuales pueden tener diferentes papeles y especialidades, pero que comparten objetivos comunes y los fines de la organización.El interés común es la fuerza directriz y, por lo tanto, las decisiones se toman por consenso.Otros autores proponen un modelo político, en el cual las diferencias entre los grupos interesados son irreconciliables.Así pues, los participantes tratan de servir a su propio interés, y los factores políticos se convierten en instrumentos para determinar resultados”.

En este punto, podemos notar que estas dos maneras de entender los procesos colectivos de toma de decisión responden a los estereotipos que describíamos como reduccionismos. Uno, el colegial, supone la búsqueda del bien común, la jerarquización de objetivos y el trabajo colectivo. No podemos negar que existen muchas circunstancias en las que esto funciona así; incluso es probable que Ud. pueda aportar ejemplos de su ámbito laboral en que la comunidad de intereses se manifieste como un esfuerzo conjunto en pos de una meta de orden superior. El otro, el político, sólo ve aquellos procesos en los que prima la negociación, la imposición de fuerza, la defensa del interés sectorial. Todos sabemos y hemos sido testigos, si no protagonistas, de decisiones que surgen de este modo. Tal como sostiene Mintzberg (2000): “Obviamente, ni el interés común ni el propio interés dominarán siempre en los procesos para tomar decisiones, naturalmente es de esperar una cierta combinación de los mismos”.

¿Qué vamos a hacer? Actividad N° 2

“El conocimiento abierto y las decisiones”

A modo de cierre de los temas abordados en esta última sección, le proponemos retomar un caso ya conocido para articular nuestros conocimientos acerca de los procesos de toma de decisiones con una problemática relevante en la universidad: el acceso al conocimiento.

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